Como os jovens gestores da Geração Z estão a criticar a própria Geração Z

Durante anos, quem tinha vinte e poucos anos foi visto como vítima de estruturas antiquadas e de expectativas desajustadas. Agora, essa faixa etária começa a chegar a cargos de chefia - e o jogo vira. Dados recentes dos EUA indicam que muitos jovens gestores da Geração Z estão a reproduzir a mesma crítica que antes detestavam ouvir.

Quando os “rebeldes” passam a ter responsabilidade sobre pessoas

A Geração Z - de forma geral, nascidos entre 1997 e 2012 - entrou no mercado de trabalho com exigências bem definidas: o trabalho tem de ter propósito, os limites devem ser respeitados e a saúde vale mais do que horas extra. Nas entrevistas, os temas repetem-se: equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, teletrabalho, saúde mental e flexibilidade.

Para lideranças mais tradicionais, isto soou muitas vezes a desafio difícil de gerir. Não foram poucos os que apontaram falta de lealdade, pouca disponibilidade para “sacrificar” e uma postura supostamente “frágil” nos mais novos. Só que, entretanto, são precisamente estes jovens que começam a assumir a linha da frente: como líderes de equipa, responsáveis de projecto, fundadores ou sucessores em empresas familiares.

“A mesma geração a quem chamavam preguiçosa queixa-se agora de falta de empenho - entre si.”

Novo estudo: jovens chefes de RH criticam os seus pares

Um estudo da empresa norte-americana Resume Genius, feito junto de 625 profissionais com responsabilidade de gestão de pessoas, traça um cenário claro. Quase metade dos inquiridos considera que a Geração Z é a mais difícil de liderar. O detalhe relevante: entre estes responsáveis há muitos que pertencem exactamente a esses anos de nascimento.

Na prática, isto significa que o desconforto com os mais novos no escritório já não vem apenas de gestores mais velhos. Uma parte considerável das críticas surge agora “de dentro”: de pessoas entre os 26 e os 30 anos que estão a começar a chefiar as suas primeiras equipas.

O que, em concreto, incomoda as jovens lideranças

Em conversas com responsáveis de Recursos Humanos e com chefias, aparecem padrões recorrentes. As críticas mais comuns incluem:

• pouca disponibilidade para concluir tarefas até ao fim
• expectativas elevadas de salário e benefícios com pouca experiência profissional
• baixa tolerância à frustração quando surgem contratempos
• grande foco nas necessidades pessoais no dia a dia de trabalho
• mudanças frequentes de emprego logo nos primeiros anos

Curiosamente, vários jovens chefes expressam estas ideias de forma mais dura do que a geração de gestores mais antigos. Quem teve de lutar muito por reconhecimento tende, ao que parece, a esperar que os outros façam o mesmo percurso.

Divisão interna: dois campos dentro dos mesmos anos de nascimento

Dentro da Geração Z começa a notar-se uma fractura que atravessa open spaces e reuniões por Zoom. De um lado, estão os que querem subir na carreira, assumir responsabilidades e alinhar com noções clássicas de desempenho - ainda que com um toque mais moderno.

Do outro lado, estão os que optam por abrandar de propósito, não querem ser definidos por cargos e bónus e encaram o trabalho como apenas uma parte de um plano de vida mais amplo. Entre estes dois grupos, o atrito é evidente.

“As acusações mais duras não vêm dos baby boomers, mas de pessoas de 28 anos dirigidas a pessoas de 23.”

Este contexto ajuda a perceber por que razão alguns jovens gestores avaliam os seus pares com maior severidade do que chefias mais velhas. Ao distanciarem-se do estereótipo da “Gen Z”, procuram provar que são resilientes, assertivos e profissionais.

A pressão para se afastar dos “seus”

Quem, com 20 e poucos anos, já lidera equipas, sente-se frequentemente sob escrutínio. Muitos destes jovens responsáveis relatam que têm de se provar a dobrar:

• perante superiores mais velhos, que desconfiam das suas competências de liderança
• perante colegas mais novos, que testam os limites da sua autoridade

Neste aperto, torna-se tentador alinhar com expectativas “para cima” e, ao mesmo tempo, exigir mais “para baixo”. Daí nascer a mensagem implícita: “Não sou como os outros da minha geração; sou mais duro, mais orientado para resultados, mais resistente.”

O padrão não é novo: quase todas as gerações procuram demarcar-se dos elementos vistos como “difíceis”, para serem levadas mais a sério pelos mais velhos. As redes sociais alimentam este retrato quando jovens chefias, em publicações sobre carreira, sublinham quantas horas extra fazem e quão pouca tolerância têm para o “cumprir serviços mínimos”.

O que muda, de facto, nas empresas

Apesar do choque entre expectativas, esta nova camada de liderança tende a empurrar as organizações para alguma modernização. Muitas destas chefias têm uma visão relativamente clara sobre como o trabalho deve ser organizado hoje - evitando os extremos.

• Apostam em horários flexíveis, mas exigem fiabilidade.
• Defendem o teletrabalho, mas em troca pedem resultados mensuráveis.
• Falam abertamente de saúde mental, mas rejeitam “desculpas permanentes”.
• Procuram propósito no trabalho, mas querem ver desempenho e crescimento.

No quotidiano, isto traduz-se numa espécie de “novo acordo”: menos obrigação de presença por hábito, e mais responsabilidade pela própria performance. Quem não assume essa responsabilidade tende a ser alvo de críticas mais rapidamente - independentemente da idade.

Onde os conflitos rebentam com mais frequência

Os conflitos entre jovens líderes e colaboradores da mesma idade aparecem com maior incidência em certos cenários:

• start-ups, onde é possível subir muito depressa em poucos anos
• agências e empresas de media, com ritmos elevados e forte pressão de prazos
• empresas tecnológicas, com avaliação de desempenho fortemente orientada por dados
• empresas familiares, em que a sucessão está a passar para a geração mais nova

Nesses ambientes, a distância entre expectativas e realidade torna-se mais agressiva. Muitos novos chefes referem que quase não recebem formação em liderança e acabam desgastados entre empatia e firmeza.

O que as empresas podem aprender com o conflito geracional

As organizações que ignorarem esta dinâmica arriscam criar um clima tóxico dentro do segmento mais jovem das suas equipas. Os departamentos de Recursos Humanos deveriam preparar intencionalmente as chefias mais novas: com treino em condução de conversas, gestão de conflitos e definição de expectativas de desempenho realistas.

Ao mesmo tempo, faz sentido clarificar melhor os papéis: o que pode - e deve - exigir um líder de equipa de 27 anos? Onde estão os limites? E como desenhar modelos de trabalho flexíveis de forma a não serem percebidos como uma via de sentido único para “ficar apenas mais confortável”?

“O conflito é menos uma luta entre jovens e velhos e mais uma disputa por uma nova definição de desempenho.”

O que está por trás do rótulo “difícil de liderar”

A expressão “difícil de liderar” esconde assuntos muito diferentes. Por vezes, trata-se de recusa em fazer mais horas; noutras, de estilo de comunicação; noutras ainda, de diferenças de valores. Em vez de meter tudo no mesmo saco, é mais útil separar os temas.

Algumas perguntas práticas ajudam:

• O problema é a carga de trabalho ou falta clareza nos objectivos?
• O conflito está no tom usado ou no conteúdo do que se pede?
• Falta mesmo motivação - ou apenas identificação com o projecto?
• São casos isolados ou padrões estruturais na equipa?

Quanto mais as empresas analisarem com rigor, mais depressa perceberão que, em vários pontos, trabalhadores mais velhos e mais novos são surpreendentemente parecidos. Muitos profissionais séniores também querem mais flexibilidade, e muitos jovens estão dispostos a dar o litro - desde que encontrem sentido, respeito e uma perspectiva de futuro.

A questão que fica é como esta geração de jovens líderes vai evoluir. Vai manter uma linha dura contra pares “mais confortáveis” ou conseguirá transformar as próprias exigências de justiça e equilíbrio em modelos de liderança sustentáveis? Para o mundo do trabalho na Alemanha, Áustria e Suíça, esta resposta pode ser determinante nos próximos anos.