Stellantis apresenta o FaSTLAne 2030 de 60 mil milhões: América do Norte à frente da Europa

A revelação do novo plano estratégico da Stellantis aconteceu em Auburn Hills, Michigan, nos Estados Unidos - e não em Amesterdão, Paris ou Turim. O simples facto de o grupo ter escolhido a sua base norte-americana para detalhar o programa FaSTLAne 2030, avaliado em 60 mil milhões de euros, deixou a mensagem geográfica implícita antes mesmo de surgir a lista de medidas.

Naturalmente, ninguém na empresa o assumirá nesses termos. A narrativa institucional insiste no “empoderamento das regiões”, em “raízes locais profundas” e num “portefólio de marcas sem paralelo”. Antonio Filosa, o diretor-executivo, assegurou que “todas as marcas irão desempenhar um papel claro”. O vocabulário aponta para inclusão; os montantes, porém, sugerem prioridades bem definidas.

Do total de 60 mil milhões de euros anunciados, 36 mil milhões serão canalizados para marcas e produto, sendo que 60% desse valor fica na América do Norte. Os restantes 40% distribuem-se pelo resto do mundo, incluindo a Europa Alargada, região que representa 45% das vendas globais do grupo. Ou seja: a geografia com mais marcas, mais fábricas e mais legado histórico recebe menos de metade do investimento dirigido a produto. Há razões para isto - mas são tudo menos confortáveis.

Mercado europeu parou no tempo

A primeira explicação está no próprio estado do mercado europeu, e é mais preocupante do que as linhas do plano deixam transparecer. As previsões da Stellantis indicam que, entre 2025 e 2030, a Europa se manterá num patamar estável de 15 milhões de unidades por ano (incluindo comerciais), sem mudanças significativas no mix de segmentos. O que fica por dizer é que esses 15 milhões continuam a significar um défice de dois a três milhões de unidades face ao período pré-pandemia - um vazio do qual o mercado nunca voltou e que, para a Stellantis, já é tratado como normal.

Num contexto sem crescimento, ganhar quota implica tirá-la a outro fabricante. É precisamente aqui que a pressão chinesa se torna particularmente agressiva: nas últimas temporadas, dezenas de marcas desembarcaram na Europa, sobretudo nos segmentos B e C - exatamente aqueles onde a Stellantis está mais exposta, com grande concentração de modelos e margens cada vez mais comprimidas.

Para a Europa, a Stellantis aponta para um aumento de receitas de 15% e uma margem operacional entre 3% e 5%. É uma rentabilidade no limiar do aceitável. Já na América do Norte, a ambição é um crescimento de 25% nas receitas, com margens de 8% a 10% - números muito mais robustos e fáceis de sustentar. A Stellantis não está a virar costas à Europa; está, isso sim, a tentar resolver um problema com o que sobra depois de financiar o crescimento noutras geografias.

Quatro supermarcas e o que fica para trás

O segundo sinal, talvez o mais elucidativo, está na forma como o FaSTLAne 2030 redesenha a hierarquia interna. O portefólio passa a girar em torno de quatro marcas globais - Jeep, Ram, Peugeot e FIAT - que irão concentrar 70% do investimento em marca e produto, a par da rentável divisão comercial Pro One. Duas são norte-americanas e duas são europeias.

Já as chamadas marcas regionais - Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo - passam a depender mais diretamente dos ativos das globais para criarem diferenciação. A DS Automobiles e a Lancia descem mais um nível: deixam de ser geridas de forma autónoma, passando para a alçada da Citroën e da FIAT, respetivamente, e surgem classificadas como “marcas especializadas”. Na prática, é reconhecer que não têm escala suficiente para justificar equipas e orçamentos próprios. A diferença face ao desenho de Carlos Tavares em 2021, que procurava preservar a autonomia das marcas, não poderia ser mais nítida.

STLA One para fazer mais com menos

O elemento técnico que permite administrar tanta diversidade com menos investimento chama-se STLA One. Esta megaplataforma deverá entrar em produção em 2027, abrangerá os segmentos B, C e D com mais de 30 modelos até 2035 e promete custos 20% inferiores aos da geração atual fabricada na Europa. Enquadra-se num objetivo mais amplo: reduzir para metade o número total de plataformas do grupo.

Em grande medida, trata-se da resposta da Stellantis à China speed. O plano é encurtar os ciclos de desenvolvimento de 44 para 24 meses - um reconhecimento claro de que, até aqui, o ritmo tem sido demasiado lento.

A esta aceleração junta-se ainda a chegada ao mercado europeu de modelos da Peugeot e da Opel desenvolvidos, respetivamente, em parceria com a Dongfeng e com a Leapmotor. O detalhe é revelador de como a indústria chinesa alterou o equilíbrio em poucos anos: são agora os grandes grupos ocidentais que procuram os grupos chineses para aceder a processos mais eficazes e às tecnologias mais recentes.

O problema da capacidade instalada

Por fim, existe um quarto tema, de natureza estrutural, que não é exclusivo da Stellantis e toca toda a indústria. Em 2025, as fábricas europeias do grupo trabalhavam apenas a 60% da capacidade instalada de 4,65 milhões de unidades. O plano aponta para um corte de cerca de 800 mil unidades nessa capacidade, com a meta de alcançar 80% de utilização em 2030.

Assim, a solução para a ineficiência europeia não passa tanto por “encher” as unidades industriais com novos produtos - apesar de o plano prever 50 novos modelos para a Europa até 2030, divididos de forma equilibrada entre estreias absolutas e renovações -, mas por reduzir a capacidade para que a oferta atual e futura ocupe melhor o que ficar.

Em paralelo, as fábricas de Madrid e Saragoça (em Espanha) serão partilhadas com a Leapmotor. Rennes (em França) receberá a joint venture com a Dongfeng. Poissy (em França), que já chegou a produzir mais de meio milhão de carros por ano, vai deixar de fabricar automóveis. O comunicado oficial fala em “preservar empregos na indústria”. Sendo realistas: nem todos os postos de trabalho serão preservados.

A questão que ninguém quer responder

Desde 2021 que uma pergunta - quase tabu - acompanha a Stellantis: terá marcas a mais? Na apresentação do FaSTLAne 2030, a resposta parece ter sido apenas empurrada para a frente. Antonio Filosa mantém as 14 marcas no portefólio, mas a trajetória das de menor escala torna a interrogação cada vez mais difícil de contornar. DS e Lancia, por exemplo, perderam a independência.

A Maserati continua a contrariar os rumores de venda e até recebeu a promessa de dois novos modelos. Mais pormenores sobre o seu futuro só deverão surgir em dezembro, em Modena. Para uma marca que soma anos de investimento sem retorno proporcional, isto soa mais a adiamento de uma decisão complexa do que a um verdadeiro voto de confiança.

Se o plano resultar, a questão fica, por agora, em suspenso. Se falhar, a pressão para racionalizar será inevitavelmente maior. E numa nova ronda de reestruturação, as alternativas tendem a ser mais duras: encerrar, vender ou deixar desaparecer por falta de investimento. A indústria automóvel está cheia de exemplos para qualquer um destes desfechos.

A América do Norte fica com a maior fatia do bolo, e o papel atribuído à Europa - ser gerida com eficiência, em vez de liderar o crescimento - torna-se inequívoco. É uma aposta compreensível, mas não livre de risco. A Stellantis é o segundo maior fabricante europeu e a concorrência mais recente - a mesma que hoje entra como parceira pelas portas das suas fábricas - está a revelar uma força difícil de igualar.

Os 60 mil milhões de euros serão aplicados. O que fica por saber é se, em 2030, a parcela europeia desse investimento terá bastado para manter e reforçar a posição do grupo ou se apenas terá servido para não a perder.