Por fora, parece tudo impecável: o projecto avança, os números batem certo, toda a gente dá o litro. Só que, nos bastidores, pode estar a ganhar força uma dinâmica que devora a motivação, corrói a confiança e empurra pessoas para a demissão - por causa de um único traço de personalidade, muitas vezes subestimado.
Quando outras pessoas se apropriam do teu sucesso
Imagina um escritório típico. Dois colegas passam meses a trabalhar numa campanha, num produto novo ou numa estratégia interna. Chega o dia da apresentação. À frente está apenas um deles, a vender as ideias como se tivesse ficado sozinho até tarde e apagado as luzes do escritório.
Foi exactamente isso que aconteceu a uma colaboradora numa agência de marketing digital. Investiu horas incontáveis em análises, conceitos e slides. Em cada reunião, o parceiro de projecto tomava a palavra - e mostrava o trabalho dela como se fosse dele. Para o chefe, chegavam os louros; para ela, ficava apenas aquele aperto no estômago.
"Quem se apropria de forma continuada do sucesso dos outros destrói a confiança mais depressa do que qualquer prazo falhado."
No início, ainda alimentou a esperança: um dia ele vai referir-me, vai dizer que eu construí a base. Não aconteceu. Pelo contrário, vieram felicitações da gestão - só para ele. O resultado foi frustração, noites mal dormidas, conversas intermináveis com amigos e família. No fim, surgiu o passo que muitos conhecem, mas raramente verbalizam: a demissão, mesmo gostando do trabalho em si.
Porque este traço de personalidade é tão perigoso
A especialista de Harvard Heidi K. Gardner descreve este comportamento como um dos maiores travões à colaboração real. O termo técnico é “apropriação de reconhecimento”. No dia-a-dia, soa muito mais cru: alguém rouba-te publicamente o mérito.
Segundo a avaliação de Gardner, há, muitas vezes, dois factores por trás disto:
- Falta de fiabilidade: quem reclama para si o trabalho alheio mostra que promessas, justiça e lealdade contam pouco.
- Falta de competência: não é raro que, por trás de uma grande pose, exista uma base técnica surpreendentemente fraca.
É precisamente isso que torna estas pessoas tão nocivas para as empresas: para cima, parecem fortes, seguras e assertivas - por dentro, vão envenenando o ambiente. Os colegas deixam de confiar, as parcerias desfazem-se e o conhecimento circula menos, porque ninguém quer voltar a sentir-se usado.
“Quebradores de confiança”: sinais de alerta no dia-a-dia do escritório
Como perceber que se está perante um destes “quebradores de confiança”? Gardner e outros psicólogos do trabalho apontam padrões recorrentes:
- Em reuniões, é sempre a mesma pessoa a falar em nome de toda a equipa do projecto.
- Nas apresentações, aparecem apenas um ou dois nomes - apesar de terem participado muitas mais pessoas.
- Os sucessos são realçados com entusiasmo, mas as fontes e os contributos quase nunca são mencionados.
- Quando surge crítica, aí sim aparece o “nós” e a responsabilidade passa a ser de todos.
- Conversas de feedback com chefias acontecem sem o resto da equipa.
Muitas destas pessoas nem se apercebem do peso do contributo dos outros para o seu “sucesso”. E ainda menos do nível de pressão que provocam. Com o tempo, instala-se um clima onde crescem a desconfiança e o cinismo - o oposto directo de uma cultura de equipa sólida.
Quando a incompetência se disfarça de autoconfiança
Há ainda outro ponto: muitas vezes, quem fala mais alto é precisamente quem sabe menos. A psicologia dá-lhe um nome: efeito Dunning-Kruger. Pessoas com poucas competências numa área tendem a sobrestimar-se de forma acentuada - em grande parte porque lhes falta conhecimento para reconhecerem a própria incompetência.
"Quem sabe pouco tem mais dificuldade em medir as próprias lacunas - e sente-se mais depressa como um especialista."
Os psicólogos observam este padrão repetidamente no quotidiano profissional:
- Colegas que dão “dicas de especialista” sem serem solicitados, apesar de terem pouca base no tema.
- Chefias que fazem julgamentos duros sem compreenderem os detalhes de um projecto.
- Pessoas que respondem a perguntas com grande segurança - só que tecnicamente errado.
Por detrás desta atitude, existe muitas vezes falta de metacognição - isto é, a capacidade de olhar para os próprios pensamentos e competências com algum distanciamento. Quem não se questiona criticamente raramente nota o quão limitado é o que sabe. O desfecho é previsível: muita exposição, pouca substância.
Sou eu parte do problema?
É uma pergunta desconfortável, mas essencial: em quantas situações nós próprios apresentamos trabalho de equipa como se fosse mérito individual - por stress, por pressa ou simplesmente por distração?
Um exemplo concreto: a chefia elogia, numa conversa a sós, a tua apresentação. Respondes de imediato “Obrigado, fiz com gosto” - ou acrescentas que duas pessoas compilaram os dados, sugeriram ideias e melhoraram os slides?
Uma frase curta como “Sem a Lisa e o Mehmet não teria conseguido fazer isto assim” muda tudo. Mostra que alguém não está a reclamar o sucesso apenas para si. E é exactamente esta postura que reforça a confiança, mesmo que não haja mais ninguém a ouvir.
Como os trabalhadores se podem proteger no dia-a-dia
Quem vive repetidamente a experiência de ver outras pessoas a enfeitarem-se com o seu trabalho pode criar alguns mecanismos de defesa:
- Tornar as entregas transparentes: enviar resultados intermédios por e-mail para a equipa, com todos em CC. Assim fica claro quem contribuiu com o quê.
- Clarificar papéis: antes de arrancar com o projecto, registar por escrito quem é responsável por cada parte. Mais tarde, isso ajuda no reconhecimento e na avaliação.
- Falar nas reuniões: apresentar de forma breve os próprios contributos, em vez de deixar que tudo seja exposto por uma única pessoa.
- Procurar apoio: falar com colegas de confiança ou com chefias quando o padrão se repete.
- Definir limites: se alguém, de forma recorrente, vende ideias alheias como suas, apontar o comportamento com serenidade, mas com firmeza.
O que as empresas podem fazer, de forma concreta
O traço “eu fico com o mérito sozinho” não é apenas um problema pessoal - tem impacto directo no negócio. Quem quer uma cultura saudável precisa de o abordar de frente.
| Problema | Medida possível |
|---|---|
| O contributo de alguns é sobrevalorizado | Introduzir objectivos de equipa e tornar o sucesso colectivo mais visível |
| Pouca transparência sobre contributos | Registos de projecto, documentos partilhados, responsabilidades bem definidas |
| A confiança na equipa diminui | Rotinas regulares de feedback e moderação por lideranças neutras |
| Falta de reconhecimento para quem entrega em silêncio | Formar lideranças e pedir, de forma activa, contributos de todos os envolvidos |
Aqui, as chefias têm uma responsabilidade especial. Não devem ouvir apenas a voz mais alta; precisam de perguntar de propósito: quem fez a análise? quem testou? quem afinou o conceito? Assim, os “bluffers” com pouca substância ficam expostos mais depressa.
Porque partilhar reconhecimento não é um “soft skill”
À primeira vista, dividir reconhecimento parece algo suave, quase apenas simpático. Na realidade, é um factor competitivo duro: equipas em que o mérito é atribuído de forma justa trabalham com mais abertura, velocidade e criatividade.
Quando as pessoas sabem que o seu esforço é visto, trazem ideias, arriscam experiências e partilham conhecimento. Quando temem que outros saiam pela porta com o mérito, recolhem-se. Em sectores dinâmicos, isso pode ser a diferença entre um líder inovador e um seguidor lento.
No fim, o traço tóxico que envenena empresas descreve-se de forma simples: pessoas que acumulam reconhecimento como se fosse um tesouro. Quanto mais cedo as organizações identificarem e enfrentarem estes padrões, mais facilmente preservam o recurso mais importante - a confiança de quem lá investe tempo e energia todos os dias.
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